MARTIN HLISNIKOVSKÝ: KOUČOVÁNÍ MEZI JEŘÁBY
Martine, jaký hlavní přínos v zavedení koučovací kultury ve firmě vnímáš?
Přínosů vnímám hned několik. Pokud bych měl z mého pohledu vybrat ten nejdůležitější, tak je to určitě zásadní změna přístupu k zaměstnancům. Zaměstnanci vnímají větší zájem nebo lépe řečeno zájem zaměřený na raport ze strany HR a vedení. Naopak vedení a HR vnímá to, že zaměstnanci přicházejí více otevřeni a s větší důvěrou. Věřím v to, že jakmile se koučink a koučovací kultura jako taková, u nás více usadí, bude více vnímána jako benefit pro všechny strany, než jen změna v přístupu. Je také patrné, že koučovací kultura si velmi dobře rozumí s celkovou firemní kulturou.“
Jak jste na to vlastně šli?
V roce 2016 se naše společnost rozhodla implementovat koučovací kulturu. Již na začátku si byl celý realizační tým vědom toho, že to bude běh na dlouhou trať. Výsledky se už ale dostavují.
1. krok – Vyškolení koučů a manažerů
V roce 2016 se naše společnost rozhodla implementovat koučovací kulturu. Již na začátku si byl celý realizační tým vědom toho, že to bude běh na dlouhou trať. Výsledky se už ale dostavují.
Nejprve byly vytipovány vhodné osoby, které absolvovaly akreditovaný koučovací výcvik. Již v průběhu výcviku dostávala vize koučovací kultury jasné obrysy. Chtěli jsme, aby koučovací prvky byly prorostlé celou společností a aby koučování nebylo postavené jen na koučovacích sezeních. Proto společnost identifikovala osm manažerů a vedoucích z řad talentové skupiny společnosti, kterým umožnila absolvovat leadership program Manažer, mentor, kouč.
Cílem bylo naučit manažery koučovací techniky, které by mohli vhodně kombinovat s manažerským a mentorským přístupem. Dnes si tito vyškolení manažeři sami určují, kdy je vhodnější řídit, mentorovat a kdy koučovat. Na hodnocení je zatím brzy, ale první úspěchy se dostavují již nyní. Když jsme se těchto manažerů v nedávné době ptali, jak se jim vede, nejčastěji zaznívalo, že jejich porady jsou efektivnější, že mají méně práce, protože podřízení už nejsou v pozici, kdy vyčkávají, jak rozhodne jejich vedoucí, a v neposlední řadě si dokázali nastavit výrazně lepší prostředí důvěry a to nejen díky aktivnímu naslouchání.
2. krok – Obhájení koncepce
Po absolvování koučovacího výcviku již byla koncepce jasně nastavena a před realizačním týmem tak byl úkol tuto koncepci obhájit před vedením společnosti. To se povedlo.
3. krok – Komunikace koučovací kultury do společnosti
V tomto případě bylo intenzivně využito existujících cest v podobě interního firemního časopisu, ve které byl několik měsíců po sobě publikován seriál o koučování. V rámci něho se zaměstnanci postupně dozvěděli, o čem koučink je a jak jej mohou využít.
Další možnost, které jsme využili, byl intranet, kde zaměstnanci na jednom místě naleznou podrobné informace. V neposlední řadě je koučink zařazen do vzdělávacího/rozvojového katalogu, ze kterého zaměstnanci mohou vybírat pro ně užitečné formy rozvoje.
Velmi přínosným se ukázala také tzv. Koučovací kavárna. Jedná se o přibližně dvouhodinové skupinové setkání s interním koučem, který zájemcům podrobně osvětlí tajemství koučinku, ukáže několik koučovacích technik a předvede koučování naživo v podobě krátké ukázky s klientem – dobrovolníkem.
Celé interní koučování je založeno především na referencích klientů.
Koučování v naší společnosti probíhá v místnosti, která byla vytvořena pouze pro účely koučování. Je zařízena velmi neformálně, aby v klientech budila příjemné pocity a mohli se tak více uvolnit a koučovací sezení si o to víc užít.
Manažer by se do zavádění koučovací kultury neměl pouštět, pokud tomu vnitřně nevěří.
Na co by si měli při zavádění koučovací kultury do firmy dávat manažeři pozor, co nepodcenit?
Pokud jde o manažery, tak je to „uvěřitelnost“. Nepouštět se tedy do koučovacího přístupu za každou cenu a ve chvíli, kdy to nefunguje, přejít zpět do direktivního přístupu. Manažer by se do zavádění koučovací kultury neměl pouštět, pokud tomu vnitřně nevěří. Neuvěří mu to pak ani jeho podřízení a další příležitost už pak nemusí nikdy přijít.“
Zpřístupňujeme koučink i tam, kde by byl jinak finančně nedostupný.
